Культура непрерывных инноваций: опыт NASA
Раздел: Интересное в сети » Культура непрерывных инноваций: опыт NASA | Дата: 8-02-2018, 10:19
 Проекты, над которыми сейчас работает NASA, могут показаться фантастическими: автомобили, передвигающиеся по Луне, роботы, похожие на людей и способные оперировать в космосе, виртуальные команды из машин и людей. Что помогает NASA оставаться инновационной? Чем опыт агентства может быть полезным для бизнеса? От мировоззрения к креативности В ноябре 2017 года в Космическом центре имени Линдона Джонсона (Хьюстон) состоялся Второй саммит межотраслевых инноваций, организованный NASA. Когда попадаешь за кулисы Национального управления по аэронавтике и исследованию космоса, становится очевидным: в его лабораториях сегодня создается будущее космических путешествий для всего человечества. Однако, как показывает опыт NASA, самое главное при этом - не только и не столько технологии. Что является предметом инновационной деятельности в современном мире? Круг чрезвычайно широк: от предложения ценности и технологий до процессов, бизнес-моделей, организационной культуры и организационного обучения. Общее у разных типов инноваций - то, что все они требуют эффективного управления как самой креативной деятельностью, так и скоростью и качеством изменений. Сегодня мы настолько соединены сетевыми коммуникациями, что не страдаем от дефицита «масштабных идей». Но существует огромная проблема в том, как управлять изменениями, особенно в крупных компаниях. Чтобы «идти на глубину», нужен устойчивый профессиональный кругозор и опыт профессионалов. Инновации и организационные изменения требуют изменений персональных - того, как мы воспринимаем и понимаем мир, как действуем.  «Подрывные» инновации часто невозможны без изменения мировоззрения. Итак, самый большой вызов заключается в том, чтобы изменить образ мышления людей, которые уже являются успешными. Одна из предпосылок такого изменения - организационная культура. Дуглас Терьер, главный технолог NASA, рассказал, что важный элемент культуры агентства - его миссия. Когда слушаешь руководителей NASA, создается впечатление, что они чувствуют себя исполнителями миссии исследования космоса от имени всего человечества. Терьер говорит, что люди путешествуют в космическом пространстве не только для того, чтобы понять Вселенную, но и для того, чтобы получить более глубокое понимание себя и того, насколько маленькой и хрупкой на самом деле является наша планета. Причастность к реализации величественной миссии - один из важных драйверов изменений: и организационных, и персональных. Именно миссия позволяет организации оставаться единым целым в течение долгого времени. Миссия дает четкий фокус деятельности и критерии для принятия решений, выбора проектов, подбора и развития работников. Потеря миссии, как правило, ведет к потере целостности. И, наоборот, наличие миссии позволяет или придерживаться ее в повседневной деятельности - каждый день; или - сознательно изменить миссию, если это нужно через изменение внутренних или внешних условий. Именно наличие артикулированной миссии помогает держать инновации в фокусе деятельности или применять инновации в самой миссии. Пример NASA демонстрирует, что современные лидеры - это те, кто способен вдохновлять и развивать других лидеров (так менеджеры агентства постоянно проходят внутренние тренинги, которые помогают им развивать лидерские способности). Такие лидеры «элегантное» видение и делают его личностным. Они являются исследователями, которые готовы экспериментировать, но не теряют связь с реальностью. На основании гармоничного видения они строят прочные институты и связи между людьми, практикуя лидерство служения, которое является настоящим и эмпатическим.  Как создать «подрыв» NASA - это рай для инженеров и ученых, которые создают новые технологии и новые реалии - физические и виртуальные. Поэтому у агентства можно поучиться тому, как генерировать «подрывные» инновации. «Подрывные» инновации конфликтуют с ростом и увеличением, нуждаются в поддержке - сильном, эффективном управлении. Они также нередко вступают в противоречие с интрапренерством (внутренним предпринимательством внутри компании), с эволюционными инновациями, которые должны быть поддержаны сильной предпринимательской культурой. Эти парадоксы можно решить через переосмысление организации и инновационное управление. «Подрывные» инновации могут вывести компанию на новый уровень развития, а могут полностью уничтожить бизнес, если компания теряет фокус. Залогом успешных «подрывных» инноваций является «подрыв» основного направления деятельности организации, а не периферии. В этом случае «подрывная» - как правило, технологическая - инновация ведет к переосмыслению бизнес-моделей, новому циклу развития и роста компании. Это очень важно в современных условиях, когда скорость роста становится большим источником успеха, чем сама эффективность. Компания Netflix, например, поняла, что для нее ядро бизнеса - это собственный видео-контент, а не видео-носитель. Это понимание позволило ей несколько раз успешно менять бизнес-модель в соответствии с появления новых технологий. Netflix начинала с DVD, достигнув зрелости - перешла к онлайн-стримингу, а потом, не удовлетворившись этим, стала создавать собственный контент, который сейчас является популярным во всем мире.  Два лица инноваций Какова разница между инновациями в корпорациях и стартапах? В первом случае инновация - это перебалансирование корпоративных структур и ролей, композиция ценностных предложений. Инновационная корпорация сталкивается с проблемой преодоления внутренних препятствий для изменений. В некоторых случаях корпорации становятся более творческими, сокращают цикл принятия решений, воплощают онлайновые компоненты ведения бизнеса. А иногда они не могут вырваться из привычных границ (в первую очередь, мыслительных) и ускорить необходимые изменения. Инновации для стартапов являются естественной характеристикой и включают в себя как продукт, так и новую бизнес-модель. Стартапы обычно питаются энергией основателя. Он развивает отношения с клиентами, нанимает правильных (или неправильных) людей и ведет бизнес в соответствии с видением. «Ошибайся быстро» - это девиз стартапов. Вот почему им иногда так трудно сотрудничать с крупными компаниями. Но именно такое взаимодействие может обеспечить преимущества обеим сторонам. Стартап получает профессионального клиента с четкой необходимостью. А для корпорации подобное сотрудничество - это возможность использовать способности экосистемных партнеров: например, усилить свою корневую компетенцию, отдав на аутсорсинг остальные направления, и тем самым ускорить рост.  Кстати, NASA организовала этот саммит именно с целью развития инновационной среды вокруг себя - как из независимых специалистов, так и из стартапов. Одна из панелей саммита была посвящена взаимодействию стартапов и крупных корпораций. Венчурные инвесторы и руководители команд стартапов делились примерами проектов, связанных с интернетом вещей, разработкой военных технологий, виртуальной и дополненной реальности. Важно помнить, что партнерство стартапа и крупного бизнеса - это взаимодействие различных культур. «Управленческая образованность» помогает понимать другую идентичность, оставаясь собой. Управленцы стартапа должны понимать - как работают крупные корпорации, чтобы успешно с ними взаимодействовать, - и наоборот. Изменения и обучение По мнению специалистов NASA, типичными и опасными ошибками компаний сегодня является несвоевременная адаптация к среде, которая быстро меняется, игнорирование необходимости прогнозировать будущее, следить за рыночными тенденциями и принимать шаги, необходимые для изменений. Как уберечь себя от них? Во-первых, осознать, что современные организации становятся все более «текучими». Они должны управлять все более мобильной рабочей силой. Талантливые специалисты все менее лояльны одной компании. Вместо этого они формируют сообщества или экосистемы талантов вокруг организаций. Фриланс, который был временным и принудительным решением в прошлом, становится обычной практикой для современных специалистов. Организации с сильным видением, привлекательными ценностями и четкой идентичностью побеждают в борьбе за таланты. Во-вторых, мы должны признать, что наши компании будут «подорваны», хотим мы этого или нет. Более того - мир провоцирует нас «подорвать» себя самостоятельно. Начать можно с двух вопросов: что именно меняется? И как быстро оно меняется? Чтобы ответить на них, нужно личное и организационное обучение, а также умение смотреть в будущее. Обучение дает нам способность заглядывать «в глубину», выходить на новый уровень понимания себя и среды, предвидеть изменения. Будущее приближается очень быстро, и долгосрочный горизонт сейчас уже составляет не 25, а пять лет. Скорость обучения должна успевать за скоростью глобальных изменений. Поэтому образовательные системы сейчас находятся в переходном состоянии. Им нужно не просто адаптировать новые технологии и инструменты. Система образования в целом - с учебными программами, структурированными по дисциплинам, по учебно-ориентированными процессами - не удовлетворяет потребности современной бизнес-среды. Хорошая новость заключается в том, что выход есть. Сочетание талантливых учителей и современных технологий способно обеспечить глубокое, быстрое, персонализированное и недорогое образование для многих людей и организаций. Учебная панель конференции была, пожалуй, самая интересная. И это свидетельствует о том, что работа со знанием (которое растет экспоненциально) становится все более актуальной - причем для всех сторон. Обучение в современном мире становится необходимым для всех людей и компаний, а способность учиться - критически важной персональной и организационной способностью. |
Смотрите также:
Метки »
